11月21日，中航力源液压总经理李宗顺到中航力源液压特材检查指导工作。在详细听取了特材公司的工作汇报后，李总强调：特材公司各项工作有推进，有进步，生存还不是大问题，关键是发展问题！关于今年工作，时间剩余不多，要抓紧时间，关注核心指标，力争把任务完成更好一些。针对中航特材下步发展，李总对领导班子提出了具体要求： 一、要管理创新，观念创新、方法创新。班子要从战略顶层思考，公司的竞争优势在哪？核心能力在哪？并采取切实可行的行动。中航特材的定位是材料供应商，不是一个企业的供应部门。要放飞思想，整合好资源，努力构建一个新的发展模式，同时找到能够实现并实施这种模式的措施办法，形成公司有别于传统企业的竞争与发展优势，让特材快速运转起来。 二、要研究问题，找出原因，对症下药。中航特材工作中存在着许多问题，包括客户、库存、应收账款、利润下降等问题，要认真研究这些问题背后的深层次原因，找到解决办法。针对客户问题，要分类研究，配置好资源，找到管理对策。内外部的客户是哪些？如何服务好他们？目前外部客户中千万级的有三个，要进行分级管理，使他们能到两千万、五千万乃至亿级。如何维持客户，这是最重要的，抓住了客户才是根本，内部客户不能总指望行政手段。特材从上至下要整体关注客户，进行研究与管理，追求价值创造，若培育几个战略大客户，那么特材的销售收入就会上去。关于库存，降能降到什么程度？合理库存是多少？与销售收入的关系，变动比例？积压的老库存如何处理？这些都需要领导班子认真思考。 三、要开源节流，控制人力资源成本。合理定员定编，控制人员数量，一定要与业务量匹配，未来进人要以市场人员为主。原先两厂人员已经接收了，但要研究人员增量问题，业务部门增加一个人，销售收入应上去了多少？这些都是需要经理班子认真研究的，对市场人才可以做到不求所有但求所用。 四、要注重利润，回报股东。中航特材是一个股权多元化公司，利润应来源于供应商的让利和增值服务，下一步要更加注重利润、公司的价值，要用数据说话，让客户与股东都满意。 五、要对标管理。中航特材要对标几家类似公司，从中寻找出适合公司发展关键KPI。集团公司明年将主要关注销售收入、利润、主营业务与成本费用管控等指标。对于特材而言，更应关注利润、周转率、存货、人均销售等重要指标，对标管理和KPI指标将作为明年的突出工作和量化指标。 六、要注重销售队伍的建设。客户如何培育？指标如何下达？考核怎么做？销售就是中航特材的一线，销售人员要重点面对市场，深入内部客户的计划部门、生产部门、库房等现场，了解业务的第一手信息，要分解目标任务做好销售人员的考核和淘汰工作。 七、要利用和调动资源。申报项目获得资金并享受国家政策降低所得税是特材公司的工作亮点，要突破思维模式的限制，寻找可利用的资源。加强与航材院、中航物流等合作，调动资源，利用新商业模式创造价值。 八、要明确时间节点，任务细化，行成闭环。下一步工作要落实到明年的工作计划中，具体任务必须细化，明确时间节点，工作要形成闭环，做一件事，画一个句号。有些事情需要提前策划，比如中航特材若接管两厂的军免业务，工作将如何开展？已经成立了中航特材公司进行集中采购，就要避免还有企业“自留地”。 九、要研究自身问题，采取有效的应对措施。中航特材要想办法增值，分析研究减少了客户多少成本费用？从钢厂获得了多少收益？中航特材成立为力源液压创造的价值在哪里？要关心谋划未来，思考创建盈利模式，关注发展状况，仅限“供应部”不行，特材是经营公司，应创造出应有的价值。要做好明后年的发展规划，走通发展模式，使业务流程规范固化，保持公司持续快速发展。 最后，针对当前形势，李总希望中航特材从管理提升、拓展市场、模式创新等方面下大功夫，加快发展，发展是根本要务！